晨雾弥漫之海
Sunday, October 22, 2006
体验“龙之栗”
我喜欢吃栗子，虽然吃多了栗子容易便秘，但糖炒栗子的香气实在诱人。每年的秋冬季是天津吃栗子的火爆季节，记得黄家花园那里有一家“小宝栗子”，一不小心卖出了名，天天有人排着长队买栗子，据说那家的栗子不仅味道好，而且好剥壳。
话入正题，说道剥壳，吃过栗子的人都知道，坚硬的栗子壳里面还有一层薄衣，然后里面才是栗子肉。以前吃栗子，经常会碰到很多“钉子户”，要么外面的硬壳太绵，不能“啪”的一声用手指挤开，要么硬壳挤开后里面的薄衣却紧紧地贴着栗子肉，总让人不能畅畅快快地享受美味，往往要手嘴并用，不知道吃了多少不该吃的东西、手指头上沾了多少回唾液，在家里一个人“啃”没问题，但在街上，恐怕有些不雅。因为有这样的体验，每年又看到栗子上市的时候，多少都是有些犹豫的，生怕买回来招罪受。没想到的是，在香港的一次偶然机会，我对于吃栗子竟然有了全新的体验！
其实再简单不过了，卖栗子的送给我一个剥栗子壳的小工具，不知道叫什么名字，就叫它“剥壳器”吧。不过一指节大小的东西，竟然如此神奇！仔细看，上面有三个字：“龙之栗”，名字还不错哦，够响亮！
话入正题，说道剥壳，吃过栗子的人都知道，坚硬的栗子壳里面还有一层薄衣，然后里面才是栗子肉。以前吃栗子，经常会碰到很多“钉子户”，要么外面的硬壳太绵，不能“啪”的一声用手指挤开，要么硬壳挤开后里面的薄衣却紧紧地贴着栗子肉，总让人不能畅畅快快地享受美味，往往要手嘴并用，不知道吃了多少不该吃的东西、手指头上沾了多少回唾液，在家里一个人“啃”没问题，但在街上，恐怕有些不雅。因为有这样的体验，每年又看到栗子上市的时候，多少都是有些犹豫的，生怕买回来招罪受。没想到的是，在香港的一次偶然机会，我对于吃栗子竟然有了全新的体验！
其实再简单不过了，卖栗子的送给我一个剥栗子壳的小工具，不知道叫什么名字，就叫它“剥壳器”吧。不过一指节大小的东西，竟然如此神奇！仔细看，上面有三个字：“龙之栗”，名字还不错哦，够响亮！
下面是反面图（看见锯齿状的边了么？）：
下面看我如何快速剥栗子壳，简单到不能再简单！快到不能再快！先用锯齿边在栗子壳上按出一道痕，宜浅不宜深，否则容易伤到栗子肉，看到那道浅痕了么？
然后只需要轻轻地一挤...，就能看见栗子肉啦，再把壳剥开，一颗圆滚滚、热腾腾、香喷喷的栗子肉呈现眼前，太诱人啦～。咦，肉怎么没啦？呵呵，当然是我吃啦。
一颗小小的栗子，一个小小的剥壳器，带来的体验是新鲜的、愉快的、满意的，客户体验的管理，从本质上讲，仍然是细节上的管理与完善。那些天天致力于提升客户满意度、标榜以客户为中心的商家，从中是否得到一些启发呢？
Tuesday, May 16, 2006
Wednesday, May 10, 2006
略论：国内手机制造商的必然倒掉及救命药方
时下关于3G的讨论主要集中在牌照发放、运营商重组及后续的发展前景问题，但另外一个关键环节——国内手机制造厂商的存活与发展却鲜见论及。
曾有专家认为国内手机制造商将进入整合时期，且2006年将有20%的生产商被淘汰。我认为整合是必然，但更为关键的一点是，国内厂商（以波导、TCL为代表）基于怎样的发展战略进行整合。单就国内厂商这个小群体而言，企业的发展战略决定了在将来的整合过程中谁将胜出、谁将退出——个体竞争优势；如果将视角放大，把国际手机生产商（以MOTOROLA、NOKIA为代表）也包括在内，国内企业发展战略所决定的就不仅仅是个体竞争优势了，实际上它将决定国体手机厂商的群体竞争优势（相对于国际厂商而言）。说白了，如果战略不当，国内手机厂商将全军覆没。不知道我是不是第一个提出此“覆没论”的人，但我可以比较自信的说，我绝对不会是最后一个。
“覆没论”绝非危言耸听。我们可以比较分析一下国内厂商与国际厂商的竞争优势。我们知道，在手机行业，公认的、决定企业成败的两个核心词汇是“技术”与“市场”。
先说技术。毫无疑问，国际厂商占有绝对的优势，而国内厂商总要给人家缴纳专利使用费用，这是不争的事实，也是国内厂商一直以来“心中的痛”。前一段时间NOKIA放话：考虑提高国内厂商使用其专利的费用额度——考虑当时国内厂商的处境，其用心何其毒也！但没办法，谁让你自己没有专利非要使用别人的呢？国家干预？国家现在正发起知识产权保护运动呢，哪有功夫顾你呀。有人说国内厂商是有技术的，证据是国内手机的样式新颖，花样翻新特别快。这话不假，但那些只是皮毛，只是表面功夫，而真正关键的却是核心技术，即芯片与软件。请问国内厂家谁有？国内厂商是否一点优势也没有呢？也不尽然。我现在没这个研发能力，我可以买呀。搞合资、收购，连同你的研发团队一起买过来（当然不是摩托罗拉和诺基亚的，你想买人家还不卖呢。买的是那些没能直接进入中国市场的公司的——又是准入政策帮的忙——祖国母亲还得照顾你们多久啊，真让大人操心！）。可是不要忘了，两个企业的整合、新的技术知识的消化吸收等等，这些都需要时间和成本啊。合资、并购失败的例子太多了，原因也太复杂了，这里就不多说了。哎，难啊！这不，听说TCL的合资又出问题了。
再说市场。一说市场有人就乐了：国内厂商绝对有优势！这话只对了一半。国内厂商在98年底开始供应自己品牌的手机之前，中国的手机市场是被国际厂商垄断的，而国内的厂商只是给人家做OEM而已。国内厂商能够成长起来，甚至在2003年国内品牌的市场占有率一度达到60%以上，靠的主要就是在国内市场方面的优势（渠道以及对消费者的了解）；但从2004年开始情况却变了，国内品牌的份额急剧下降，到现在估计已经在40%以下了。原因很简单，在中国忙活了那么多年，人家老外不知道学习么？多贴近消费者需求、再改改渠道策略，国内厂商优势尽失！最新的公司年报显示，国内厂商全线亏损，有的亏损上亿，甚至几个亿。很多企业如果不是扩大了出口分散了风险的话，恐怕离关门不远了。南方高科和熊猫电子不是先后退出手机行业了么。以前外国公司在手机风格、样式上很少考虑国内消费者的习惯的，基本上是其它市场的机型拿过来照搬——谁让人家垄断呢。但发现国内厂商推出的机型很受中国消费者欢迎并且自己的份额受到威胁的时候，他们调整了垄断心态，放下架子学习国内厂商，也推出一些迎合中国消费者的机型（例如象钻石般闪闪发光型）；以前外国公司采用的是渠道代理制度，重点是一、二级城市，三级城市以下基本是空白。当发现国内厂商大力拓展自由渠道，将目光瞄向乡村市场，采用“农村包围城市”策略之后，老外也有针对性地调整了渠道策略。这便是2004年国内手机市场巨变的始末。
（补充一点）有人认为国内厂商在价格方面有优势，其实地球人都知道：这绝对不是目前的实际情况。事实是，国内厂商相对于国际厂商来说承受着更高的生产成本，开始时瞄向的又是低端市场，后来又和人家打价格战，其利润率可想而知；而国际厂商拥有无可比拟的成本优势，人家开始瞄向中高端市场是因为其丰厚的利润率，后来瞄向低端市场只不过是针对市场份额的一项战略举措而已，并非期望什么高回报率。打价格战？你有那资本么？人家是什么成本优势，人家的资本有多雄厚？说白了，如果不是有政策干涉与保护，把你挤出市场轻而易举。
由上不难看出国内手机制造商不论是在技术方面，还是在市场方面，与国际厂商相比均不占有优势。我相信如果国内厂商部及时调整战略，这一情形只会加剧——优势更少，劣势更劣！
在来说说3G的问题。有人说3G是国内厂商的机遇，因为它们将和国际厂商站在同一起跑线上。真是这样么？我看未必。我们还是从市场和技术两个方面来看。论市场，2G、2.5G的时候市场没有优势，到3G的时候就和人家拉齐了？这将的是什么道理？根本就没道理可言嘛。有一点倒是可以和人家平起平坐：理论上讲在市场开端，任何一家的市场占有率均为零，可这有什么意义呀？我认为如果没有其它因素的干扰，即便是技术换代，既有的市场优势也将得到延续。论技术，我认为国内厂商在3G方面更无优势可言。研究3G技术，你研究了几年？老外研究了几年？你这里还等牌照呢，人家早就商用了，你以为别的市场的3G终端是谁生产的啊？这样一比较、一分析，道理很简单，结果很显然，真不明白“同一起点论”者是根据什么做出结论的。
这样说来，国内手机厂商不是无药可救了么？非也，出路是有的，就看下一步他们怎么做了。现在我就国内厂商未来的发展战略提一些建议：
首先明确企业变大与变强的差别与关系。长期以来中国企业在某一点上始终转不过弯来，就是盲目地追求企业变大，通过任何可能的方式，搞大企业、大集团、大项目，等等等等（似乎不仅限于企业界哦:))。这个观念一定要转变。企业的目标是变强，不是变大。变大只是企业变强过程中的非必要结果。只大不强，企业就像一团云，风一吹就散；不大但强，至少能保证生存；既大且更强才是理想状态。TCL的老总曾检讨过自己这方面的问题，你看，他听懂了，你懂了么？
其次，有钱要用在刀刃上。辛辛苦苦挣来的钱，不容易啊，用之前多想想。某些高管在企业效益好的时候给自己的工资、分红加起来能顶上全年的利润，员工该怎么想啊，那工作积极性能高么，产品质量、服务质量能高么？利润都装进自己腰包，拿什么搞研发、拿什么再发展？这些人是典型的败家子，今天吃饱了不想明天。合资、并购难度虽高，但有机会也要坚决搞。你自己没技术，而这也确实是获得技术的有效途径。只是要注意：“技术换市场”是一句空话，外国人不是傻子，亏本的买卖是不会干的。而且技术也有核心与非核心之分，核心技术的学习因其隐性知识的特性，绝非一日之功，需要长期的消化才能变成自己所需要的营养。不要忙活半天只学了一些皮毛。另外，要对自己的饭量、消化吸收能力有清醒的认识，网上有一则新闻讲：一条蟒蛇吞了一条鳄鱼，结果肚子被涨爆了——挺有借鉴意义的。
不要钻头不顾腚，关注售后服务环节。国内品牌的手机在质量、售后服务方面的缺陷也是令其市场表现不佳的一个重要原因（返修率太高，反馈时间太长）。技术、市场、价格都不占优，售后又差，买你干啥？傻啊？这一点一定要改改了，建议向惠普同志学习学习。
分散风险。这一招已被验证是行之有效的，虽然国内市场的代价比较惨重。我们知道，市场是否发达是相对的。中国进入3G时代之后，并不意味着2G、2.5G就完全消失，实际上它们将在一定时期内并存；而且在中国以外，还有很多欠发达市场，也就是所谓的第三世界，其2G、2.5G的市场潜力是可观的，积极出口是分散国内运营风险的有效途径。至于多元化经营，则应是战略性的，而不是简单地进行投机。
最后一点谈谈学习问题。虽然上面讲过技术获取的问题，但这里讲的是更大范围的学习问题。换句话说，作为特定环境中的企业个体，如何持续地学习以便适应性地在此环境中生存、成长。哈佛一位很有名的教授克雷登·克里斯坦森及其同事提出了著名的“颠覆理论”，英文是Disruption Theory。有兴趣的可以找找他的书看，一本是《企业的困境》，一本是《企业的出路》，都有中译本。其核心思想之一就是：企业可以通过寻求“颠覆性机会”来实现持续性增长。这种机会可以是某项新技术，如电话机之于电报机、小型机之于大型机、个人微机之于小型机、光盘存储之于软盘存储、生物制药之于传统制药等等；也可以是某种商业模式，如沃尔玛之于传统的零售行业、戴尔电脑之于传统的PC行业。在这些例子中，后起之秀对于当前行业的破坏是颠覆性的。那么请思考：国内手机制造商的颠覆性机会在哪里呢？ ¶ 5:31 PM 0 comments
曾有专家认为国内手机制造商将进入整合时期，且2006年将有20%的生产商被淘汰。我认为整合是必然，但更为关键的一点是，国内厂商（以波导、TCL为代表）基于怎样的发展战略进行整合。单就国内厂商这个小群体而言，企业的发展战略决定了在将来的整合过程中谁将胜出、谁将退出——个体竞争优势；如果将视角放大，把国际手机生产商（以MOTOROLA、NOKIA为代表）也包括在内，国内企业发展战略所决定的就不仅仅是个体竞争优势了，实际上它将决定国体手机厂商的群体竞争优势（相对于国际厂商而言）。说白了，如果战略不当，国内手机厂商将全军覆没。不知道我是不是第一个提出此“覆没论”的人，但我可以比较自信的说，我绝对不会是最后一个。
“覆没论”绝非危言耸听。我们可以比较分析一下国内厂商与国际厂商的竞争优势。我们知道，在手机行业，公认的、决定企业成败的两个核心词汇是“技术”与“市场”。
先说技术。毫无疑问，国际厂商占有绝对的优势，而国内厂商总要给人家缴纳专利使用费用，这是不争的事实，也是国内厂商一直以来“心中的痛”。前一段时间NOKIA放话：考虑提高国内厂商使用其专利的费用额度——考虑当时国内厂商的处境，其用心何其毒也！但没办法，谁让你自己没有专利非要使用别人的呢？国家干预？国家现在正发起知识产权保护运动呢，哪有功夫顾你呀。有人说国内厂商是有技术的，证据是国内手机的样式新颖，花样翻新特别快。这话不假，但那些只是皮毛，只是表面功夫，而真正关键的却是核心技术，即芯片与软件。请问国内厂家谁有？国内厂商是否一点优势也没有呢？也不尽然。我现在没这个研发能力，我可以买呀。搞合资、收购，连同你的研发团队一起买过来（当然不是摩托罗拉和诺基亚的，你想买人家还不卖呢。买的是那些没能直接进入中国市场的公司的——又是准入政策帮的忙——祖国母亲还得照顾你们多久啊，真让大人操心！）。可是不要忘了，两个企业的整合、新的技术知识的消化吸收等等，这些都需要时间和成本啊。合资、并购失败的例子太多了，原因也太复杂了，这里就不多说了。哎，难啊！这不，听说TCL的合资又出问题了。
再说市场。一说市场有人就乐了：国内厂商绝对有优势！这话只对了一半。国内厂商在98年底开始供应自己品牌的手机之前，中国的手机市场是被国际厂商垄断的，而国内的厂商只是给人家做OEM而已。国内厂商能够成长起来，甚至在2003年国内品牌的市场占有率一度达到60%以上，靠的主要就是在国内市场方面的优势（渠道以及对消费者的了解）；但从2004年开始情况却变了，国内品牌的份额急剧下降，到现在估计已经在40%以下了。原因很简单，在中国忙活了那么多年，人家老外不知道学习么？多贴近消费者需求、再改改渠道策略，国内厂商优势尽失！最新的公司年报显示，国内厂商全线亏损，有的亏损上亿，甚至几个亿。很多企业如果不是扩大了出口分散了风险的话，恐怕离关门不远了。南方高科和熊猫电子不是先后退出手机行业了么。以前外国公司在手机风格、样式上很少考虑国内消费者的习惯的，基本上是其它市场的机型拿过来照搬——谁让人家垄断呢。但发现国内厂商推出的机型很受中国消费者欢迎并且自己的份额受到威胁的时候，他们调整了垄断心态，放下架子学习国内厂商，也推出一些迎合中国消费者的机型（例如象钻石般闪闪发光型）；以前外国公司采用的是渠道代理制度，重点是一、二级城市，三级城市以下基本是空白。当发现国内厂商大力拓展自由渠道，将目光瞄向乡村市场，采用“农村包围城市”策略之后，老外也有针对性地调整了渠道策略。这便是2004年国内手机市场巨变的始末。
（补充一点）有人认为国内厂商在价格方面有优势，其实地球人都知道：这绝对不是目前的实际情况。事实是，国内厂商相对于国际厂商来说承受着更高的生产成本，开始时瞄向的又是低端市场，后来又和人家打价格战，其利润率可想而知；而国际厂商拥有无可比拟的成本优势，人家开始瞄向中高端市场是因为其丰厚的利润率，后来瞄向低端市场只不过是针对市场份额的一项战略举措而已，并非期望什么高回报率。打价格战？你有那资本么？人家是什么成本优势，人家的资本有多雄厚？说白了，如果不是有政策干涉与保护，把你挤出市场轻而易举。
由上不难看出国内手机制造商不论是在技术方面，还是在市场方面，与国际厂商相比均不占有优势。我相信如果国内厂商部及时调整战略，这一情形只会加剧——优势更少，劣势更劣！
在来说说3G的问题。有人说3G是国内厂商的机遇，因为它们将和国际厂商站在同一起跑线上。真是这样么？我看未必。我们还是从市场和技术两个方面来看。论市场，2G、2.5G的时候市场没有优势，到3G的时候就和人家拉齐了？这将的是什么道理？根本就没道理可言嘛。有一点倒是可以和人家平起平坐：理论上讲在市场开端，任何一家的市场占有率均为零，可这有什么意义呀？我认为如果没有其它因素的干扰，即便是技术换代，既有的市场优势也将得到延续。论技术，我认为国内厂商在3G方面更无优势可言。研究3G技术，你研究了几年？老外研究了几年？你这里还等牌照呢，人家早就商用了，你以为别的市场的3G终端是谁生产的啊？这样一比较、一分析，道理很简单，结果很显然，真不明白“同一起点论”者是根据什么做出结论的。
这样说来，国内手机厂商不是无药可救了么？非也，出路是有的，就看下一步他们怎么做了。现在我就国内厂商未来的发展战略提一些建议：
首先明确企业变大与变强的差别与关系。长期以来中国企业在某一点上始终转不过弯来，就是盲目地追求企业变大，通过任何可能的方式，搞大企业、大集团、大项目，等等等等（似乎不仅限于企业界哦:))。这个观念一定要转变。企业的目标是变强，不是变大。变大只是企业变强过程中的非必要结果。只大不强，企业就像一团云，风一吹就散；不大但强，至少能保证生存；既大且更强才是理想状态。TCL的老总曾检讨过自己这方面的问题，你看，他听懂了，你懂了么？
其次，有钱要用在刀刃上。辛辛苦苦挣来的钱，不容易啊，用之前多想想。某些高管在企业效益好的时候给自己的工资、分红加起来能顶上全年的利润，员工该怎么想啊，那工作积极性能高么，产品质量、服务质量能高么？利润都装进自己腰包，拿什么搞研发、拿什么再发展？这些人是典型的败家子，今天吃饱了不想明天。合资、并购难度虽高，但有机会也要坚决搞。你自己没技术，而这也确实是获得技术的有效途径。只是要注意：“技术换市场”是一句空话，外国人不是傻子，亏本的买卖是不会干的。而且技术也有核心与非核心之分，核心技术的学习因其隐性知识的特性，绝非一日之功，需要长期的消化才能变成自己所需要的营养。不要忙活半天只学了一些皮毛。另外，要对自己的饭量、消化吸收能力有清醒的认识，网上有一则新闻讲：一条蟒蛇吞了一条鳄鱼，结果肚子被涨爆了——挺有借鉴意义的。
不要钻头不顾腚，关注售后服务环节。国内品牌的手机在质量、售后服务方面的缺陷也是令其市场表现不佳的一个重要原因（返修率太高，反馈时间太长）。技术、市场、价格都不占优，售后又差，买你干啥？傻啊？这一点一定要改改了，建议向惠普同志学习学习。
分散风险。这一招已被验证是行之有效的，虽然国内市场的代价比较惨重。我们知道，市场是否发达是相对的。中国进入3G时代之后，并不意味着2G、2.5G就完全消失，实际上它们将在一定时期内并存；而且在中国以外，还有很多欠发达市场，也就是所谓的第三世界，其2G、2.5G的市场潜力是可观的，积极出口是分散国内运营风险的有效途径。至于多元化经营，则应是战略性的，而不是简单地进行投机。
最后一点谈谈学习问题。虽然上面讲过技术获取的问题，但这里讲的是更大范围的学习问题。换句话说，作为特定环境中的企业个体，如何持续地学习以便适应性地在此环境中生存、成长。哈佛一位很有名的教授克雷登·克里斯坦森及其同事提出了著名的“颠覆理论”，英文是Disruption Theory。有兴趣的可以找找他的书看，一本是《企业的困境》，一本是《企业的出路》，都有中译本。其核心思想之一就是：企业可以通过寻求“颠覆性机会”来实现持续性增长。这种机会可以是某项新技术，如电话机之于电报机、小型机之于大型机、个人微机之于小型机、光盘存储之于软盘存储、生物制药之于传统制药等等；也可以是某种商业模式，如沃尔玛之于传统的零售行业、戴尔电脑之于传统的PC行业。在这些例子中，后起之秀对于当前行业的破坏是颠覆性的。那么请思考：国内手机制造商的颠覆性机会在哪里呢？ ¶ 5:31 PM 0 comments
Tuesday, May 09, 2006
中国推进国家信息化 发布未来15年发展战略
作者：出处：中国新闻网
[ 2006-05-08 22:30 ]
摘要：中国将坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，坚持以改革开放和科技创新为动力，大力推进信息化，充分发挥信息化在促进经济、政治、文化、社会和军事等领域发展的重要作用，不断提高国家信息化水平，走中国特色的信息化道路，促进中国经济社会又快又好地发展。
中国将坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，坚持以改革开放和科技创新为动力，大力推进信息化，充分发挥信息化在促进经济、政治、文化、社会和军事等领域发展的重要作用，不断提高国家信息化水平，走中国特色的信息化道路，促进中国经济社会又快又好地发展。
这一推进国家信息化发展战略的指导思想，见诸中国官方媒体八日授权发布的《二零零六—二零二零年国家信息化发展战略》。据悉，该发展战略已于近日由中共中央办公厅、国务院办公厅印发，并要求各地结合实际认真贯彻落实。
《二零零六—二零二零年国家信息化发展战略》称，大力推进信息化信息化是当今世界发展的大趋势，是推动经济社会变革的重要力量。大力推进信息化发展，已成为中国经济社会发展新阶段重要而紧迫的战略任务。
中国政府设定未来十五年信息化发展的战略目标是：综合信息基础设施基本普及，信息技术自主创新能力显著增强，信息产业结构全面优化，国家信息安全保障水平大幅提高，国民经济和社会信息化取得明显成效，新型工业化发展模式初步确立，国家信息化发展的制度环境和政策体系基本完善，国民信息技术应用能力显著提高，为迈向信息社会奠定坚实基础。
在这个长篇文件中，国家信息化发展战略描述了全球信息化发展的基本趋势，对中国信息化发展的基本形势作了评估，提出了中国信息化发展的指导思想和战略目标，以及信息化发展的战略重点，制定了信息化发展的战略行动计划。同时，为了保持中国信息化发展的协调性和连续性，顺利部署信息化发展的战略重点和战略行动，提出政策层面、体制改革、投融资政策、技术标准等方面的保障措施。 ¶ 11:21 AM 0 comments
[ 2006-05-08 22:30 ]
摘要：中国将坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，坚持以改革开放和科技创新为动力，大力推进信息化，充分发挥信息化在促进经济、政治、文化、社会和军事等领域发展的重要作用，不断提高国家信息化水平，走中国特色的信息化道路，促进中国经济社会又快又好地发展。
中国将坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，坚持以改革开放和科技创新为动力，大力推进信息化，充分发挥信息化在促进经济、政治、文化、社会和军事等领域发展的重要作用，不断提高国家信息化水平，走中国特色的信息化道路，促进中国经济社会又快又好地发展。
这一推进国家信息化发展战略的指导思想，见诸中国官方媒体八日授权发布的《二零零六—二零二零年国家信息化发展战略》。据悉，该发展战略已于近日由中共中央办公厅、国务院办公厅印发，并要求各地结合实际认真贯彻落实。
《二零零六—二零二零年国家信息化发展战略》称，大力推进信息化信息化是当今世界发展的大趋势，是推动经济社会变革的重要力量。大力推进信息化发展，已成为中国经济社会发展新阶段重要而紧迫的战略任务。
中国政府设定未来十五年信息化发展的战略目标是：综合信息基础设施基本普及，信息技术自主创新能力显著增强，信息产业结构全面优化，国家信息安全保障水平大幅提高，国民经济和社会信息化取得明显成效，新型工业化发展模式初步确立，国家信息化发展的制度环境和政策体系基本完善，国民信息技术应用能力显著提高，为迈向信息社会奠定坚实基础。
在这个长篇文件中，国家信息化发展战略描述了全球信息化发展的基本趋势，对中国信息化发展的基本形势作了评估，提出了中国信息化发展的指导思想和战略目标，以及信息化发展的战略重点，制定了信息化发展的战略行动计划。同时，为了保持中国信息化发展的协调性和连续性，顺利部署信息化发展的战略重点和战略行动，提出政策层面、体制改革、投融资政策、技术标准等方面的保障措施。 ¶ 11:21 AM 0 comments
Sunday, May 07, 2006
Thursday, April 27, 2006
练口语，学英语
推荐一个学习英语口语的网站：美国之音中文网之“流行美语”。这个短小精悍的英语教学节目每次五分钟，生动活泼，幽默轻松。节目通过两个大学生的对话来教授美国年轻人常用的俚语，有的在字典上还查不到。现在已经更新到172课了。另外还提供mp3下载，很爽。
http://www.freexinwen.com/chinese/eng/popular_english.htm ¶ 11:22 AM 0 comments
http://www.freexinwen.com/chinese/eng/popular_english.htm ¶ 11:22 AM 0 comments
Tuesday, April 25, 2006
The Great Disruption - Continued
BIG IN JAPAN（注1）
Nearly all of the technologies that drove Japan's stunning economic growth through the 1960s and 1970s were disruptive relative to the dominant American and European manufacturers. For example, Japanese steel companies began exporting inexpensive steel targeted at the lowest qualitytiers of the American steel market in the early 1960s. As the Japanese captured these markets and drove the prices of their products down, Western steel makers simply exited those tiers of the market to focus instead where profit margins were higher. To improve their own margins, the Japanese steel makers then pursued the Americans into the higher tiers of the market. Today, Japanese companies such as Nippon Steel, Nippon Kokkan, and Kobe Steel are among the world's largest high-quality steel producers.
In similar fashion, Toyota attacked the lowest tiers of the North American automobile market inthe 1960s with its Corona model. Over time, this strategy created new growth markets. The cars were so simple and ultimately so reliable that they became second cars in the garages of middle income Americans. This track worked until Toyota encountered competition in this tier from other Japanese companies such as Datsun (Nissan), Honda, and Mazda. To maintain its profit margins, Toyota then introduced models targeted at more demanding consumers -- first the Corolla and the Tercel, then the Camry, the 4Runner, and the Lexus, and finally the Avalon line. Honda and Nissan have followed Toyota in this upmarket march. From the small manufacturers of the cheap Japanese imports of the 1960s, these firms have grown into huge global corporations that make some of the highest-quality automobiles in the world.
Another good example is the Sony transistor radio. In the 1950s, Sony's battery-powered pocket radio was one of the world's first applications for the transistor, which was then a disruptive technology relative to the vacuum tube. The sound produced by these cheap radios was tinny and static-laced, but Sony's customers -- teenagers who could listen to rock-and-roll out of the earshot of their parents for the first time --did not care. Within a few years, Sony and its Japanese competitors had driven American radio producers (who relied on vacuum tubes fortheir larger, higher-quality products) from the market. Sony disrupted the television market in the same way, starting with a cheap, portable black-and-white model and ending up with its Trinitron. Japan later followed the same tactic in the video-recording and home-sound-system markets. Far from the days when the "Made in Japan" label was considered an epithet, Sony, Matsushita, and Sharp are today among the largest makers of high-quality consumer electronics products in theworld.
Over and over again, Japanese companies succeeded with this approach. But disruptive technologies also set their own trap. These very firms are now stuck at the high end of their own markets, paralyzed by the four practices of good management cited above. Their best customers are now the most sophisticated and demanding ones, with needs that cannot be served with just another round of disruptive products. The firms' skills at careful planning are legendary, enabling them to compete better in established markets, but they now work against aggressively creating new markets. Their profit margins now can be hurt only if they attempt to move back downmarket. And the most successful of these companies --Toyota, Nippon Steel, Sony, Canon, andMatsushita -- have grown to join the ranks of the world's largest corporations. They can no longer meet their needs for growth with the kind of modest revenues offered by the first transistor radios, portable televisions, tabletop copiers, and compact cars.
Again, Sony is a good example. Between 1950 and 1979, it introduced nine significant disruptive technologies, including pocket radios, portable televisions, consumer video cameras, and the Walkman. Because of their affordability and simplicity, these products allowed ordinary people to do things that previously had been limited to experts or the wealthy. But since 1979, Sony has not created a single new growth market of this genre. The company has adopted a strategy that is very different from the one that led to the dynamic growth of its first 30 years. Even though it now offers technologically innovative products such as its Playstation and the Vaio line of notebook computers, they are sustaining innovations, not market-creating disruptive ones.
Until the late 1970s, Sony's product-launch decisions were strongly guided by its chief executive officer, Akio Morita, who followed his intuition rather than conducting careful market research to unearth the potential for new products. But as the company became huge and successful in the 1980s, it had to hone its good management practices in market research, planning, budgeting, and resource allocation. These careful, rational processes, which are crucial to an established company's efficient operation, prevented one of history's most successful "serial disrupters" fromsucceeding at new market creation.
That said, Sony is exceptional in that it created new market after new market for 30 years before it succumbed to rational management. Most other companies, such as Toyota, Honda, and Canon, created markets only once. Once they secured their initial beachhead, they became fully engaged in exploiting the opportunity they had created and moved aggressively upmarket.
注1：（称霸日本，早先一个英国朋克乐队的名字，也是一首歌的名字，有兴趣的可以听听：http://www.musictea.com/music/play_7876_100530.htm）
¶ 1:59 PM 0 comments
